2021年，云南省投资控股集团有限公司（以下简称“云投（tóu）集团”）成功荣登《财富》世界500强榜（bǎng）单，位列第471位。这一里程碑式（shì）的成就标志着云南（nán）省首次涌现出一家世界500强企业（yè）。2022年，云投集团再度入（rù）选世（shì）界（jiè）500强，排名（míng）上升至（zhì）第447位，这（zhè）一连续两年（nián）上升的成绩是云南省企业发展史上的重要（yào）里程碑。然而，云投（tóu）集团是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢？

作（zuò）为云南省属（shǔ）大型企业，云投集团是云南省经济稳定发展的重要（yào）支柱，凭借明显的资金、技术和规模优（yōu）势在行业中占据显要地位。在行业资源整合（hé）、集成创新（xīn）和对配套产业的（de）拉动作用方面（miàn），云（yún）投集团展现出强大（dà）的能力（lì）。云（yún）投集团（tuán）已成（chéng）为（wéi）云南省现代产（chǎn）业发展（zhǎn）的顶梁柱。

文（wén）章旨在探（tàn）讨云（yún）投集团如何（hé）实现“从优（yōu）秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深入（rù）分析其关（guān）键（jiàn）成功（gōng）路径；若还未实现跨越，则探索（suǒ）其（qí）潜在的跨越之道（dào）。无论何种情（qíng）况，这些研究成果（guǒ）都（dōu）将（jiāng）为云南（nán）省其他（tā）国企提供借（jiè）鉴和参考，助力实现国企（qǐ）的高（gāo）质量发展。 

一、研究方（fāng）法（fǎ）和结论

在介绍文章（zhāng）研究方法（fǎ）之（zhī）前（qián），先介绍吉姆•柯林斯（sī）《从优秀到卓越》（英（yīng）文书名“Good to Great”）的独特（tè）之处（chù）。本（běn）书是（shì）一（yī）本不（bú）可或缺的经典著作，与中文书名不太一样，这本书（shū）其实探讨的是一（yī）家业（yè）绩平平的公司如（rú）何（hé）实现从“平庸”到卓越的跨越，这（zhè）里的“good”并非（fēi）我们理解的“优（yōu）秀”，可以理（lǐ）解为有（yǒu）一定成绩，但（dàn）仍（réng）处于平庸状态。与通常的商业（yè）畅销（xiāo）书研究（jiū）明（míng）星企业（yè）的兴起历程并总结其成功原因不（bú）同，本书提（tí）供了一种严（yán）谨的方法，通过分析和揭示那些（xiē）实现成功（gōng）跨（kuà）越的企业的共同特征，提（tí）出企（qǐ）业“从优（yōu）秀到卓越（yuè）”必（bì）备的管理（lǐ）要素。

柯林斯团队采用了独特的研究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司（sī）要有（yǒu）30年（nián）以（yǐ）上的历史，前15年，累积股票收益率要小（xiǎo）于或等于市场平均水平（píng）（足够平（píng）庸）；而后（hòu）15年，累积（jī）股票（piào）收益率要（yào）达（dá）到（dào）市场平（píng）均水平的3倍（bèi）以上（足够卓越）。

二是精心挑（tiāo）选出两组对照公司（sī），设置对照组。第一组从来没有（yǒu）实现跨越；第二组（zǔ）是未能保持（chí）卓（zhuó）越的（de）公司，昙花一（yī）现（xiàn）。柯林（lín）斯（sī）团队（duì）的任务，就是要（yào）找出究竟有（yǒu）哪些管理要素（sù），是实现跨越的（de）公司都具备的，同时两组对照公司都（dōu）不具备。整个（gè）研究工作耗（hào）时5年，他们（men）最终得出一（yī）个激动人（rén）心的结论：“从（cóng）优秀到卓越”，确实是有章（zhāng）可循的。

我们选取云投集团作为研究对象的原因（yīn），一是（shì）云投集团是云南省（shěng）首家“世界500强”企业，具有较强的代表性；二（èr）是云投（tóu）集团具备省属国企（qǐ）普遍的（de）特（tè）点，具有较大的参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有较长周期，其发展（zhǎn）排除（chú）偶然的（de）运气成分，以（yǐ）及个（gè）别领导人的因素。

鉴于2007年由云南（nán）省开发投（tóu）资有限（xiàn）公司更名（míng）为云投（tóu）集团，集团定位也随之改变，故（gù）我（wǒ）们选取2008年-2022年《财（cái）富》世界（jiè）500强榜单（dān）中分布在中（zhōng）国（guó）的企业（包（bāo）括中（zhōng）国香港和中国台湾），计算它们的净资产收益率（lǜ）ROE的（de）中位值作为市（shì）场水平（píng），用云投集团的ROE与之对比。

借鉴柯林斯的标准，我们界（jiè）定（dìng）“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年（nián））公司的ROE必须小于或（huò）等于市场ROE的中位值；后7年（nián）（2015年-2021年）公司（sī）的ROE必须（xū）达到市（shì）场（chǎng）ROE中位值的3倍。同（tóng）时满足（zú）这两个条件，说明公司实现了（le）真正的“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团（tuán）在这（zhè）15年的（de）发展（zhǎn）历程中，未（wèi）能跨越（yuè）至卓越的状态，始终停留在（zài）“good”水平上。与市（shì）场中位值（zhí）相比，云投集（jí）团跨越卓越之路（lù）还很遥远，亟需在（zài）关键要素上进（jìn）行深入思（sī）考和重大改进。

用（yòng）云投集团营收增长率与世界500强分布在中国的企业的营收增长率对比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排名稳定靠前，营收也处（chù）于高速增长阶（jiē）段（duàn）。2014年以后，营收增速（sù）变（biàn）慢（màn），排名较为（wéi）波动。

 

用云投集（jí）团净利润增（zēng）长率与世（shì）界500强分布（bù）在中国的企业的净利润增长率对比发现，云投集团（tuán）净（jìng）利润增长率（lǜ）较为波动，在2007-2011年这个阶段，排（pái）名靠前。而2011年之后，排名（míng）较为波动，净利润增速不（bú）稳定。

二、云投集团现状分（fèn）析

云投集团是云南省政府的投资主体、融资平台和（hé）经营实体（tǐ），经营业（yè）务范围包括经营和管（guǎn）理省级基本建设资（zī）金（jīn）和省级专项建设（shè）基（jī）金（jīn），投资涉及信息产业（yè）、金融、大健（jiàn）康、铁（tiě）路建设运营、能（néng）源、石化燃气、文化旅游等多个领域。 

（一）业务布局多元（yuán）不相关

云投集团三大收入来（lái）源是（shì）商（shāng）贸劳（láo）务、制造业、石（shí）油化（huà）工。

1、商贸劳（láo）务的贸易业务主要由（yóu）云南能投下属的云南能投物流有限（xiàn）公司、云（yún）南能投对外能（néng）源合（hé）作开发有限公司和云南能源达进出口有（yǒu）限公（gōng）司负责运营（yíng），开展的（de）能源贸易品种主要（yào）包（bāo）括（kuò）钢材（cái）、煤（méi）炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增（zēng）长，但（dàn）各产品毛利（lì）率仍处于较低水平。

2、制造业收入（rù）包含民爆、贵金属、林纸产（chǎn）品收入等。民爆业（yè）务运营主体为戎（róng）合（hé）控股。贵金（jīn）属（shǔ）业务（wù）由贵研铂业负责运营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油（yóu）化工业务（wù）经（jīng）营主体主要（yào）包括云南石化下（xià）属（shǔ）云（yún）南云投（tóu）版纳（nà）石化有限责（zé）任公司和云投中（zhōng）裕能源。云（yún）南（nán）石化贸易业务毛利率（lǜ）低，加之负债（zhài）水平较高，2021 年仍为亏损状（zhuàng）态（tài）。

由于（yú）其主营（yíng）业务多元不相关，以及涉（shè）足行业的广（guǎng）泛性（xìng）和企（qǐ）业数量（liàng）的多样性，导致（zhì）决（jué）策链（liàn）条冗长（zhǎng），面（miàn）临巨（jù）大（dà）的管理压力。同时对多元业务的管控较为行政化，放权授权机制欠缺。此外，主（zhǔ）营业务的（de）毛利率较低，市场（chǎng）竞争力较（jiào）弱（ruò），许多业（yè）务虽（suī）然增加（jiā）了收入，但未能实现相应（yīng）的利润增（zēng）长。 

（二）贡献经营（yíng）性现金流（liú）的（de）产业（yè）有（yǒu）限（xiàn）

值得注意的是（shì），云投集团（tuán）未（wèi）向（xiàng）云南能投、贵研（yán）铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南金控（kòng）、股（gǔ）权公司派驻董（dǒng）事和高级管（guǎn）理人员，因此对上述公司管控（kòng）能（néng）力一（yī）般。剥离这些公司后（hòu），云投集团实力大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投（tóu）自 2020 年起持续呈亏损（sǔn）状态，云（yún）南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损状（zhuàng）态。云（yún）南铁投（tóu）或是云投集团利润（rùn）贡献来源（yuán）。

通过数（shù）据分（fèn）析发现（xiàn），云南能投集团对云投集团经营性现金流净额贡献较大（dà），贡（gòng）献（xiàn）率（lǜ）连（lián）续5年（nián）超过55%，云（yún）南能投是云投集（jí）团主（zhǔ）要（yào）的经（jīng）营性现金流来源。若再剔除（chú）其他（tā）管控能力一（yī）般的公司，可以预（yù）见，云（yún）投集团的自身的造血能力弱，经营（yíng）性现金流不（bú）佳。

（三）吸引产（chǎn）业领（lǐng）军（jun1）人物的机制有待（dài）形成（chéng）

云投集（jí）团在业务上拥有广（guǎng）泛（fàn）多元的覆（fù）盖，但根（gēn）据过往招聘信息分析（xī），其市场化方式吸引产业领军人物的做法相对较少，同（tóng）时其激（jī）励约束机制也显得相对滞后。考虑到云投集团所涉及的业（yè）务多为市场化业务，并面临充分竞争（zhēng）的市场，为了承担省属（shǔ）国（guó）企的功（gōng）能（néng）定位（wèi），必须进（jìn）行相应调整。这包括采用市场化（huà）的方式选聘领导人，建设高水平的人才高地，摒弃行政化的观（guān）念，不受（shòu）论（lùn）资排辈的约束，真正落实“职业（yè）经理人赛马不相马”的机制。

云投集团的企（qǐ）业（yè）负责人应该是最懂产业运营的资深经理人，必（bì）须以选贤（xián）任能为原（yuán）则，全球招募行业领军人物，彰显国企（qǐ）的担当精（jīng）神（shén），实现高质（zhì）量的转型发（fā）展。 

三（sān）、云投（tóu）集团的跨（kuà）越之（zhī）道

柯林（lín）斯团队经过5年的研究，确定了企业实现跨越的（de）关（guān）键要素（sù），分别是（shì）第五（wǔ）级经（jīng）理人、刺猬理（lǐ）念（niàn）和飞（fēi）轮效应。针对（duì）云投集团，我们可以探讨如（rú）何应用这（zhè）三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道（dào）一：培养（yǎng）企（qǐ）业家精神，建设职业化团队

从根本来（lái）说，人事决策（cè）对企业的影（yǐng）响（xiǎng）力最大，决定生产力的是人，国（guó）企领导人是（shì）企业的塑造（zào）师，也是企业的（de）天花（huā）板。具有企业（yè）家精神的领导，对应的关键词就是第五（wǔ）级经理人，也就（jiù）是（shì）处于能力金字塔最顶（dǐng）端的领导者。但他们和叱咤风云的商界精英完全（quán）不同，他（tā）们一般（bān）都具有（yǒu）双重人（rén）格特质：极度谦逊的为（wéi）人和极度坚定的意志。

极度（dù）谦逊的为人，意味（wèi）着不以自我为中心，不会自我膨胀，所追（zhuī）求的是实现崇高的（de）目标，而不是个（gè）人的财富和（hé）名气；

极度坚定的（de）意志，意味（wèi）着他有极（jí）强的自我驱动力，有（yǒu）为（wéi）了实（shí）现伟大目标而扫除（chú）一切（qiē）障碍的决心（xīn）和勇气。

这（zhè）种人格特质造就（jiù）了一种独（dú）特的归因（yīn）模式：取得成功时（shí）把功劳归于（yú）别人（rén）或者运气，遇到（dào）挫折时从自己身上找原因（yīn）。

在现代企业（yè）管理中，第5级（jí）经理人是通过阶（jiē）梯（tī）式（shì）培养来发展的。企业采用（yòng）逐级培养的（de）方式，从第1级到第5级逐步提升（shēng），形成了一个相互支撑的（de）发展体系（xì）。这种阶梯（tī）培养模式有助于确保企（qǐ）业高层管理团队的（de）稳（wěn）定性和（hé）连续性，同时为组织内部培养和（hé）选拔高素（sù）质的领导人（rén）才提供了有效的机制和平（píng）台。 

案（àn）例（lì）一：GE的人才战略（luè）

美（měi）国通用电气（qì）公司（sī）（General Electric，简称GE）作为百年企业，积淀了众多辉煌（huáng）成就，其成功的背（bèi）后离不开卓越的人才战略。多年来（lái），GE始终注重人才（cái）的培养和发（fā）展，这一（yī）持续而专注的战略投入为其取得（dé）了显著的业绩。优（yōu）秀的人才战（zhàn）略成（chéng）为GE不断前（qián）进、持续（xù）繁（fán）荣的支撑力（lì）量，使其能（néng）够在不断（duàn）变革的（de）市场竞争中（zhōng）保持领先地位，持（chí）续拓展业务领域（yù），为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

培养长期稳定的公（gōng）司领导层，是GE公司能够持续快速发展（zhǎn）的关键。GE公司有一支具有战（zhàn）略（luè）眼光、丰富经验和（hé）出色领导能力的团队（duì）。这个（gè）班子的突出特点是：

一是精（jīng）干高效；

二是结构（gòu）合理。公司最高领导层是（shì）从不同（tóng）业务部门晋升上来（lái）的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式；

三是授权到位。公司班（bān）子领导成员（yuán）各（gè）负其（qí）责，各司（sī）其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作；

四是相对稳定，每位董（dǒng）事长平均（jun1）任职13.75年。

一个优（yōu）秀的管（guǎn）理者“可以提升整（zhěng）个团队的业绩（jì）”。GE在培养公司高层管（guǎn）理人才上，舍得花本钱、下功夫。采取分（fèn）层次、分阶段（duàn）的培训（xùn），总共培训了约（yuē）6000名高级管理人员。

第一（yī）个层次，是培训各部门和分公司选（xuǎn）拔推荐（jiàn）的有发展潜力的（de）32-35岁年龄段的专业和管理人员（yuán），为公司主（zhǔ）管级的管理人员队伍提供后备人才；

第二个层（céng）次，是（shì）培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管（guǎn）级管理人员队（duì）伍提供后备人才；

第三个层次，是培训40-50岁年（nián）龄（líng）段的高（gāo）级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理（lǐ）人员队伍提（tí）供后（hòu）备（bèi）人才。

这（zhè）种“金字塔”式的人才培训结构，培（péi）养造就了GE公司具（jù）有世界一（yī）流（liú）水平的（de）高级（jí）管理人员队（duì）伍，特别是各部门的CEO。 

跨（kuà）越之（zhī）道（dào）二：高（gāo）度聚焦（jiāo）主业，发挥核心优势

第二个关键因素是专注（zhù）于一项重（chóng）大任务。柯林斯的研究发现（xiàn），那（nà）些未能成功跨越（yuè）的公司往往试图同（tóng）时（shí）进行多个任务，但由于缺乏（fá）一致（zhì）性和耐心，最终导致失（shī）败。而卓越的公司则专注于一项重大任务，并坚持不懈地追（zhuī）求。虽然这看（kàn）起来很简单，但实际上需要从三个方面进行深入思考（kǎo）：

一是我们需（xū）要（yào）确定自己最擅长的（de）事情是什么。这需要对（duì）组织的核（hé）心能力和优势进行（háng）准确定位，明（míng）确在哪个（gè）领域（yù）具（jù）有独特的竞争（zhēng）优势。

二是我们需要确定（dìng）对（duì）什（shí）么（me）事情最感（gǎn）兴趣。这涉及（jí）到（dào）组织的（de）价值（zhí）观和使命，以及领导者和（hé）团队（duì）成员的兴（xìng）趣和激情所在（zài）。通过与（yǔ）组织的（de）愿（yuàn）景和目（mù）标相（xiàng）契合，可以（yǐ）增强团队的凝聚力和动力。

三是我们（men）需要思考如何从（cóng）这项（xiàng）任务（wù）中获得最大（dà）回（huí）报。这需要进（jìn）行（háng）全面的战略规（guī）划（huá）和资源分配，以确保（bǎo）在实（shí）施过程中能够最（zuì）大限（xiàn）度（dù）地实现经济和社（shè）会效益（yì）。同（tóng）时，还需要考虑如何持（chí）续创新和优化，以提高任务执（zhí）行的效率和成果。

这三（sān）个（gè）问题就像是三个圆环，企（qǐ）业最应该（gāi）去干的那一件（jiàn）大事（shì），就是（shì）这三个圆环（huán）的交集。 

案例二：迪士（shì）尼（ní）的幸福产业体（tǐ）系（xì）

迪（dí）士尼公司的产业逻辑（jí）是一（yī）个开放而又（yòu）立体交叉的模式，以动漫（màn）影视为龙（lóng）头，将相关（guān）业务迅速（sù）扩展到其他领（lǐng）域，构成（chéng）了（le）迪（dí）士（shì）尼的产业链身部分，进而（ér）发挥交叉（chā）促销的效用。迪士尼业务看似（sì）多元分散，实则（zé）是高（gāo）度相关的。

迪士尼通过IP的（de）长期积累，将这些IP运用到各（gè）个领域，包括电影、电视剧、主题公园、游（yóu）戏（xì）、消费（fèi）品等，形成了一个完整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下四个（gè）特（tè）点（diǎn）：

一是内（nèi）容（róng）为王，迪士（shì）尼（ní）拥有（yǒu）超过 2000 个（gè）角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文化（huà）圈层和国界的观众，通过优秀的（de）讲故（gù）事能力来吸引和留住用户。

二（èr）是品牌（pái）忠诚度，迪士（shì）尼利用怀旧营销和（hé）情感（gǎn）连接来培养用户对其品牌的（de）认同和喜爱，通过多种体验方式来满足（zú）用户的需求和期望。

三是多元化收（shōu）入，迪士尼通过不同的（de）业务领域和渠（qú）道（dào）来实（shí）现其内容和（hé） IP 的多次变现，形成了稳（wěn）定而（ér）持续（xù）的（de）收（shōu）入来源。

四是战略（luè）收购，迪士尼（ní）通过收购皮（pí）克斯、漫（màn）威（wēi）、卢（lú）卡斯（sī）影（yǐng）业等知名（míng）公司来扩大其内容库和市场份额，增（zēng）强其竞争力和创新力。 

跨越之道三（sān）：构建（jiàn）系统（tǒng）业务逻（luó）辑，打造飞轮效应

第三（sān）个关键因素，就是飞（fēi）轮效应，它是实（shí）现跨越（yuè）的动力机制。实现跨（kuà）越靠的是朝一个方向持续不（bú）断地推动轮子，是所有努力（lì）的合力最终（zhōng）让轮子飞（fēi）转起来。这些变革不是声势浩大（dà）的宣布某个宏（hóng）伟计划、实施某项重要并购、进军某（mǒu）个全（quán）新领域等，而（ér）是悄然发生的，有（yǒu）可（kě）能连当（dāng）事人都没有发觉。

案例（lì）三：亚马逊的“飞轮理论”

亚（yà）马逊的（de）成长轨（guǐ）迹是飞轮效应的典（diǎn）型示（shì）范。从1997年上市开（kāi）始，公（gōng）司连续十多年处于亏损（sǔn）状态，直到2015年才开（kāi）始盈利。在此之后，亚马（mǎ）逊市值（zhí）迅速增（zēng）长。

亚马逊通过坚（jiān）持重（chóng）视客户体验、培育第三方卖家（jiā）、提供云服务等费（fèi）力的策略，构（gòu）建了一个完整（zhěng）而庞大的业（yè）务逻辑，这（zhè）在很长一段时间内（nèi）并（bìng）未带来现（xiàn）金收入。这些策（cè）略相（xiàng）互（hù）协作，默默积累动量，最终（zhōng）使（shǐ）得亚马逊巨（jù）轮加（jiā）速、势不可挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞（fēi）轮理论由以下几个（gè）关键要（yào）素组（zǔ）成：

一是客户（hù）体验：通过提（tí）供便捷的购物（wù）体（tǐ）验、广泛的商品选择（zé）、高（gāo）品质的（de）服务以及快速的配送，吸（xī）引更多（duō）的（de）客户。

二是丰富的产（chǎn）品与服务（wù）：通（tōng）过不断扩展产品和服（fú）务，满足用户（hù）多样化的需求，进一步增强客户黏性（xìng）和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚（yà）马逊积极吸引第（dì）三方卖家加入平台，丰富商品种类，扩大（dà）产（chǎn）品选择，增（zēng）加销售额（é），形成良性（xìng）循（xún）环。 

综上所述（shù），本文采用《从优秀到卓越》的研究方法，对云投集团的现状进行了（le）分析。尽管云（yún）投集团还（hái）未实现“从优秀到卓越”的跨越（yuè），但作为云南（nán）省（shěng）极具代表性的（de）企业，我们深入探讨了其潜（qián）在的跨越之道，旨在为云南（nán）省其他国（guó）企提供宝贵（guì）的借鉴和参考，为云南经（jīng）济（jì）应对风（fēng）雨挑战、迈向高质量（liàng）发（fā）展做出贡（gòng）献。