2021年，云南省投资控（kòng）股集团有（yǒu）限（xiàn）公司（以下简称“云投集（jí）团”）成功荣登《财富（fù）》世（shì）界500强榜单，位列第471位（wèi）。这一里程碑式的（de）成就（jiù）标志着云南省首次涌现出一家世界500强企（qǐ）业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名（míng）上（shàng）升至第447位，这一连续两年上升的成绩是（shì）云（yún）南省（shěng）企业发展史上的重要里程（chéng）碑（bēi）。然（rán）而，云投集团（tuán）是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢？

作为云（yún）南省属大型企业，云投集团是云南省经济稳定发展的重要支（zhī）柱，凭借明显的资金、技术和规模优势在行业中（zhōng）占据显要地位。在行业资源整合、集成创（chuàng）新和对（duì）配套产业的拉动作（zuò）用方面，云投集团展现出强大（dà）的能（néng）力。云投集团已成（chéng）为云南省现代产业（yè）发展的（de）顶梁柱。

文章旨（zhǐ）在（zài）探讨云投（tóu）集团如何实（shí）现“从优秀到（dào）卓（zhuó）越”的跨越，若已跨（kuà）越，则深入分析其关键（jiàn）成功路径；若还未实（shí）现跨越，则探索其潜在的（de）跨越（yuè）之道（dào）。无论何种情况，这些研究成果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国企的高质（zhì）量发展。 

一、研究（jiū）方法和结论

在介绍文章（zhāng）研究方法之前，先介绍吉姆•柯林斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处。本书是一本不（bú）可或缺的经典著（zhe）作（zuò），与中文书名不太一样，这本书其实探讨的是一家业绩平（píng）平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们理解（jiě）的“优秀（xiù）”，可以（yǐ）理解为有一定成（chéng）绩，但仍处于平（píng）庸状态。与通（tōng）常的商业畅销书研究明星企业的（de）兴起历（lì）程并总结其（qí）成功（gōng）原（yuán）因不同（tóng），本书提供了一（yī）种严谨的方法，通过分（fèn）析和揭示那些实现成（chéng）功跨越（yuè）的企业的共同特征，提出企业“从优秀到卓越”必备（bèi）的管理要（yào）素（sù）。

柯（kē）林斯团队采（cǎi）用了独特的研究方（fāng）法：一（yī）是（shì）严（yán）格界定（dìng）“Good to Great”的标准：公司要有（yǒu）30年以（yǐ）上（shàng）的历史，前15年，累（lèi）积股票收（shōu）益率要小于或等于市场（chǎng）平均水平（píng）（足够平庸）；而后15年，累（lèi）积股票收益率要达到市场平均水（shuǐ）平的3倍以上（足够卓（zhuó）越）。

二是精（jīng）心挑选出两（liǎng）组对照公司，设置对照组。第一组从来（lái）没有实现跨越；第二组是未能保持卓越的公（gōng）司，昙（tán）花一现（xiàn）。柯林斯团队的任务，就是要（yào）找出究竟（jìng）有（yǒu）哪些（xiē）管理要素（sù），是实现跨越的公司都具备的，同时两组对（duì）照公司都不具备。整个研究工作（zuò）耗时（shí）5年，他们最终得出一个激（jī）动（dòng）人（rén）心（xīn）的结论：“从优（yōu）秀（xiù）到卓越（yuè）”，确实是有章（zhāng）可循的（de）。

我们选取云投（tóu）集团作为研（yán）究对（duì）象的原因，一是（shì）云投集团是（shì）云（yún）南省首家“世界500强”企业，具有较强的代（dài）表性；二（èr）是云（yún）投集团具备（bèi）省属国企（qǐ）普（pǔ）遍的特点，具有（yǒu）较大的参考性；三是云（yún）投（tóu）集团已有26年的发展历（lì）史，具有（yǒu）较长周期（qī），其发（fā）展排（pái）除偶然的运气成分（fèn），以及（jí）个别（bié）领导人（rén）的因素。

鉴于2007年由云（yún）南省（shěng）开发（fā）投资有限公司更（gèng）名为云投（tóu）集团，集团定位（wèi）也随之改变，故我们选取（qǔ）2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜单中分（fèn）布在中（zhōng）国的企业（包括中国香港和中国台湾（wān）），计（jì）算（suàn）它们的净资产收益率（lǜ）ROE的（de）中（zhōng）位（wèi）值作为市场水平，用云投集团的ROE与（yǔ）之对比。

借鉴（jiàn）柯林斯的标准，我们界定“从优秀到卓（zhuó）越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的（de）ROE必须小于（yú）或等于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个（gè）条件，说明公（gōng）司实现了真正的“从优秀到（dào）卓越”的跨越（yuè）。

根据研究发现，云投集团在（zài）这15年的发展历程中，未能跨越至卓越（yuè）的（de）状态，始终停留在“good”水平（píng）上。与市场中位值相比，云投集团跨越卓越之路还很遥远，亟需（xū）在关键要素上进（jìn）行深入（rù）思（sī）考和重大改进。

用（yòng）云（yún）投集（jí）团营收（shōu）增（zēng）长率与（yǔ）世界500强分布在中国的企业的营收增（zēng）长（zhǎng）率对（duì）比发现，云投集（jí）团在2007-2014年排名稳定靠前，营收也处（chù）于高速增长阶（jiē）段。2014年以后，营（yíng）收（shōu）增速变慢（màn），排（pái）名较为波动（dòng）。

 

用云（yún）投集团（tuán）净利润（rùn）增长率与世界500强分（fèn）布在中（zhōng）国的企业的净利润增长率对比发现，云投集（jí）团净利（lì）润增长率（lǜ）较为（wéi）波动，在2007-2011年（nián）这个阶段（duàn），排名靠（kào）前（qián）。而2011年之后，排名较为波动，净利润（rùn）增速不稳（wěn）定（dìng）。

二、云（yún）投集（jí）团现状分析

云（yún）投集团是（shì）云（yún）南省政府的（de）投资主体、融资平（píng）台和经营（yíng）实体（tǐ），经营业务范（fàn）围包括经营和管理省级基本建设资金（jīn）和省级专项建设基金（jīn），投资涉及信息产业、金融、大（dà）健康、铁路（lù）建设运营、能源、石化燃气、文化旅游等多（duō）个领域（yù）。 

（一（yī））业务布局多元不相（xiàng）关

云投集团三大收入来源是（shì）商贸（mào）劳（láo）务、制造（zào）业、石油（yóu）化工。

1、商贸劳务的贸易业务主要由云南能（néng）投下属的云南能投（tóu）物流有限公司（sī）、云南能投（tóu）对（duì）外（wài）能源合（hé）作开发有限公（gōng）司和云南能源（yuán）达进出口有（yǒu）限公（gōng）司负责运营，开展的能（néng）源贸（mào）易品（pǐn）种主要包括钢材、煤炭、金属（shǔ）、建筑材料及砂石料（liào）等。虽然该部分业（yè）务（wù）收入增长（zhǎng），但各产品毛利率（lǜ）仍处（chù）于较低水平。

2、制（zhì）造业收入包含（hán）民（mín）爆、贵（guì）金属、林纸产（chǎn）品（pǐn）收入等（děng）。民（mín）爆业（yè）务运营主（zhǔ）体为戎合控股。贵金属业务由贵研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主（zhǔ）要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工（gōng）业务（wù）经营主体主要包括云南（nán）石化下（xià）属云南云投版纳石（shí）化有限责任（rèn）公司（sī）和云投中裕能源。云南石化（huà）贸易业务毛利率低，加之负债水平较（jiào）高（gāo），2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务多（duō）元不相关，以及涉足行（háng）业的广泛性和企业数量的（de）多样性，导致决策（cè）链条冗长，面临巨大的管理（lǐ）压力。同时（shí）对多元（yuán）业务的管控较为行政（zhèng）化，放权（quán）授（shòu）权（quán）机制欠缺。此外，主营业务的毛利率较低（dī），市场竞争力较弱（ruò），许多业务虽然增（zēng）加了收入，但未能实现相应（yīng）的利润增长。 

（二）贡献经（jīng）营性现（xiàn）金流的产（chǎn）业有限

值得注意的是，云投集团未向云南能投（tóu）、贵研铂业、戎合控股（gǔ）（2023年已出让）、云南金控、股权公（gōng）司派驻（zhù）董（dǒng）事（shì）和高（gāo）级管理人员，因此对上（shàng）述公司管控（kòng）能力（lì）一般。剥离这些公司后，云投集（jí）团实力（lì）大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起持续呈亏损状（zhuàng）态（tài），云南医投、云南石化（huà）自（zì） 2016 年起持续呈（chéng）亏损状（zhuàng）态（tài）。云南铁（tiě）投（tóu）或是云投（tóu）集团（tuán）利润贡献（xiàn）来源。

通过数据分析（xī）发现，云南能投集团（tuán）对云投集团经营性（xìng）现金（jīn）流（liú）净额贡献较大，贡献率连续5年超（chāo）过55%，云南能投是（shì）云投集团主（zhǔ）要的经营（yíng）性现金（jīn）流来源。若再剔（tī）除其他管（guǎn）控能力（lì）一般的公司，可（kě）以预见，云投集（jí）团的自身（shēn）的造（zào）血（xuè）能力弱（ruò），经营性现金流不佳。

（三）吸引产（chǎn）业领军人（rén）物的机制有待形成

云（yún）投集团在业务上（shàng）拥有广泛多元的覆盖，但根据（jù）过往招聘信息分（fèn）析，其市场化方式（shì）吸引产业领军人物的做法相对较少（shǎo），同时其激励约束机制也显得相（xiàng）对滞后。考虑到（dào）云（yún）投集（jí）团（tuán）所涉及的业务多为市（shì）场化业务，并面（miàn）临充（chōng）分竞争的市场，为了承担省属国企的功能定位，必须进行（háng）相应（yīng）调整。这包（bāo）括采用市场化的方式选（xuǎn）聘领导人，建设高水平的人才（cái）高地，摒弃行政化的观念，不（bú）受论资（zī）排辈的约束，真正落实“职业经（jīng）理人赛马不相马”的（de）机制。

云投集团的企（qǐ）业负（fù）责人应该是最懂产业运营的资深经（jīng）理人（rén），必须以选贤任能为原（yuán）则，全球招募（mù）行业领（lǐng）军人物，彰显国企的担当精（jīng）神，实（shí）现高质量的转（zhuǎn）型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年（nián）的研究，确定了企业实现跨越的关键要素，分（fèn）别是第五（wǔ）级经理人、刺猬理念和（hé）飞（fēi）轮效（xiào）应（yīng）。针对云投集团，我（wǒ）们（men）可以探讨（tǎo）如（rú）何应用这三个（gè）关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培（péi）养（yǎng）企（qǐ）业家精神（shén），建设（shè）职业（yè）化团队

从（cóng）根本来说（shuō），人事决（jué）策（cè）对企业的（de）影响（xiǎng）力最（zuì）大，决定生（shēng）产力（lì）的是人（rén），国企领导人是企业的塑（sù）造师，也是（shì）企（qǐ）业的天花板。具（jù）有企业家精神的领（lǐng）导，对应（yīng）的关键词就是第五级经理（lǐ）人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的商（shāng）界精英完全不同，他们一般都具有（yǒu）双重人格特质（zhì）：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦（qiān）逊的为人，意味着不以自我为中心，不会（huì）自我（wǒ）膨胀，所追求的（de）是实现崇高的目（mù）标（biāo），而（ér）不是个（gè）人的财富和名气；

极度（dù）坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实（shí）现（xiàn）伟大（dà）目标而扫除一切障（zhàng）碍的决心（xīn）和（hé）勇气（qì）。

这种（zhǒng）人格特质（zhì）造就了一种独特的归因（yīn）模式：取得（dé）成功（gōng）时（shí）把功（gōng）劳归于别人或者（zhě）运气，遇到挫折时从自己身上找原（yuán）因。

在现（xiàn）代企业管理中，第5级经理人（rén）是通过（guò）阶梯（tī）式培养（yǎng）来发展的。企业采用逐（zhú）级培养的方式，从第（dì）1级到第5级逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式（shì）有助于（yú）确保企业高层管理团队的稳定（dìng）性和连（lián）续性，同时为（wéi）组（zǔ）织内部培（péi）养和选拔高素质的领导人才提（tí）供了有效（xiào）的机制和平台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美国（guó）通用电气公司（General Electric，简称（chēng）GE）作为（wéi）百年企业，积（jī）淀了（le）众多辉煌成就，其（qí）成功的背后离不开卓越的（de）人才战略（luè）。多年（nián）来，GE始终注（zhù）重人（rén）才（cái）的培养和发展（zhǎn），这一持续而专注的战（zhàn）略投入为其取得了显著的业（yè）绩。优秀（xiù）的人才战略成为GE不（bú）断前进、持续繁荣的支撑（chēng）力量，使其能够在不断变革（gé）的（de）市场竞争中（zhōng）保持领先地（dì）位，持续拓展业（yè）务领（lǐng）域，为企（qǐ）业的长期发展（zhǎn）奠定了（le）坚实的基础。

培养长期稳定的公（gōng）司领导（dǎo）层，是（shì）GE公司能够持续快速发展的关键。GE公司有一支（zhī）具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班（bān）子的突出（chū）特点是：

一是精干高效；

二是结构合理。公司最高领导（dǎo）层（céng）是从不（bú）同（tóng）业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务（wù）经（jīng）验或（huò）领导方（fāng）式；

三是授权到位（wèi）。公司班子领导成员各负其（qí）责，各司其职，每个（gè）成员都集中（zhōng）精力管好（hǎo）自己负（fù）责的工作；

四（sì）是（shì）相对稳定，每位董事（shì）长平均任职13.75年。

一个优秀的管理者“可以（yǐ）提升整个团队的业绩”。GE在（zài）培（péi）养公司高（gāo）层管理人才上，舍得花本钱、下功（gōng）夫（fū）。采取分层次（cì）、分（fèn）阶（jiē）段的培（péi）训，总共（gòng）培训了约6000名（míng）高级管理人员。

第一个层次，是培（péi）训各部门（mén）和分公（gōng）司选拔（bá）推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业（yè）和管理人员，为（wéi）公司主（zhǔ）管级的（de）管理人员队伍提供（gòng）后备人才；

第二个（gè）层次，是培训36-38岁年（nián）龄段的主管级的专业和管理人员，为（wéi）公（gōng）司高级（jí）主管（guǎn）级管理人（rén）员队伍提（tí）供后备（bèi）人才；

第三个层次，是培训（xùn）40-50岁年龄（líng）段的高级主（zhǔ）管级管理人（rén）员，为公司（sī）副总裁级高级管（guǎn）理人员队伍提供后（hòu）备（bèi）人（rén）才。

这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了（le）GE公司具有世界一流水平的高级管（guǎn）理人员队（duì）伍，特别是各部（bù）门的CEO。 

跨越之道二：高度（dù）聚（jù）焦主业，发挥核心优势

第（dì）二个关键因素是专注于一（yī）项重大任（rèn）务（wù）。柯林斯的（de）研究（jiū）发现（xiàn），那（nà）些（xiē）未（wèi）能成功（gōng）跨越（yuè）的公司往往试图（tú）同（tóng）时（shí）进（jìn）行多个任务（wù），但（dàn）由于缺乏一致性（xìng）和耐心（xīn），最（zuì）终（zhōng）导致失败（bài）。而卓越的（de）公司则专（zhuān）注于一项（xiàng）重大（dà）任务，并坚持不懈（xiè）地追求。虽然（rán）这看（kàn）起来很简单，但实际上需要从三个方面进行深入思考：

一是我们需要确定自己最（zuì）擅长的事情是什么。这需（xū）要对组织的核心能力和优势进行准确定位（wèi），明确在哪个领域具有独特的竞争优势。

二是我们（men）需要确定对（duì）什么事情最感兴趣。这涉及到（dào）组（zǔ）织的（de）价值观和使命，以（yǐ）及领导者和团队成员（yuán）的兴趣和激情所在。通过与（yǔ）组织的（de）愿景（jǐng）和（hé）目（mù）标相契合（hé），可以增强（qiáng）团队的凝聚力和动力。

三是我（wǒ）们（men）需要（yào）思考如何从这项任务中（zhōng）获得最大（dà）回报（bào）。这需要进行全面的战略（luè）规划和资源（yuán）分配（pèi），以确保在实施过程（chéng）中能（néng）够最大（dà）限度地实现经济（jì）和社会（huì）效益。同时，还需要考虑如何（hé）持续创新和（hé）优化，以提高任（rèn）务执行的效（xiào）率和成果。

这（zhè）三个问（wèn）题就像是三个圆环，企（qǐ）业最应该去干（gàn）的那一件（jiàn）大事（shì），就（jiù）是这三个圆环的交集。 

案（àn）例二：迪士尼的幸福产业体系

迪士尼公司的产业逻辑（jí）是（shì）一（yī）个（gè）开放而又立体（tǐ）交叉（chā）的模式，以动漫影视为龙头，将相（xiàng）关业务迅速扩展到（dào）其他领（lǐng）域（yù），构成了迪士尼（ní）的产（chǎn）业链（liàn）身部分，进而（ér）发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看（kàn）似多元分散，实（shí）则是高（gāo）度（dù）相关的。

迪士尼（ní）通过IP的长期（qī）积累，将（jiāng）这些IP运用（yòng）到各个领域（yù），包括电影、电视剧、主（zhǔ）题（tí）公园、游戏、消费品等，形成了一（yī）个完整的产业（yè）链。

迪（dí）士尼的产业体系（xì）有以下四个特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有超过 2000 个（gè）角色和无数故事，涵（hán）盖了不同年龄段、文化（huà）圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事能（néng）力（lì）来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用（yòng）怀（huái）旧营销和情感连（lián）接来培养用（yòng）户（hù）对其品（pǐn）牌的认同和喜（xǐ）爱（ài），通过多（duō）种体（tǐ）验方式来（lái）满足用户的需求和期望。

三是（shì）多元化收入，迪士（shì）尼通过不同（tóng）的业务领域和渠道来实现其内容和（hé） IP 的多次变（biàn）现，形成了稳定（dìng）而持续的收入来源。

四是战略（luè）收（shōu）购，迪士尼通过收购皮（pí）克斯（sī）、漫威、卢卡斯影业等知名公司（sī）来扩大其内（nèi）容库和市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨（kuà）越之道三：构建系统（tǒng）业（yè）务逻辑，打造飞轮效应（yīng）

第三个关键（jiàn）因（yīn）素，就是飞轮效应，它是实现跨越的动力机制。实（shí）现跨（kuà）越靠的是朝一个方向持续不断地推动（dòng）轮子，是所有努力的合力最终让轮子飞（fēi）转起（qǐ）来。这些变（biàn）革不是声势浩大的宣布某个宏伟计划（huá）、实施某项重要并购、进军（jun1）某个全新领域等，而（ér）是（shì）悄然发生（shēng）的，有（yǒu）可能连当事（shì）人都没有（yǒu）发觉。

案例三（sān）：亚马（mǎ）逊（xùn）的“飞轮（lún）理论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮（lún）效应的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年（nián）处于亏损状（zhuàng）态，直到2015年才开始盈利。在此之后，亚马逊（xùn）市值迅速增长。

亚（yà）马逊通过坚持重视（shì）客户体验、培育（yù）第（dì）三方卖家、提供（gòng）云服务等费（fèi）力（lì）的（de）策略，构建了一个完整而庞大的业务逻辑，这在很长一（yī）段（duàn）时间内并未带（dài）来现金收入。这些策略相互协作，默（mò）默积累动量，最终（zhōng）使得亚马（mǎ）逊巨轮加速、势不（bú）可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要（yào）素（sù）组成：

一是客户体验（yàn）：通过提供便（biàn）捷的购物（wù）体（tǐ）验、广（guǎng）泛的商品选择、高品质的服务（wù）以（yǐ）及快（kuài）速的配送，吸引更（gèng）多（duō）的客户。

二是丰（fēng）富的产品与服（fú）务：通过不断扩展产品和服务，满（mǎn）足用（yòng）户多（duō）样化的需求，进一（yī）步增（zēng）强（qiáng）客户黏（nián）性（xìng）和（hé）忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚马（mǎ）逊积极吸引第（dì）三方卖（mài）家加入平台，丰富商品种类，扩大产品选择，增加销售额，形成（chéng）良（liáng）性循环。 

综上（shàng）所述，本文采用（yòng）《从优（yōu）秀到卓（zhuó）越》的研究（jiū）方法（fǎ），对云投（tóu）集团的现状进行了分（fèn）析（xī）。尽管云投（tóu）集（jí）团（tuán）还（hái）未实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越，但作为云南省极具代表性（xìng）的（de）企业，我们（men）深入（rù）探（tàn）讨了其潜（qián）在的跨越（yuè）之道，旨在为云南省其他国企提供（gòng）宝贵的借鉴和参考，为（wéi）云南经济应对风（fēng）雨挑战（zhàn）、迈向高质量发展做出贡献（xiàn）。